Petite psychopathologie de la vie quotidienne en entreprise

Essai de psychanalyse appliquée au management ¹

Par Jean-Luc Vannier ²

« La vapeur qui fait tourner la machine sociale, ce sont les désirs humains ». Edward Bernays ³

Résumé : La crise du monde du travail ne saurait être uniquement appréhendée en termes structurels. Du temps de la création de l’entreprise – après le passage du choix imaginaire au choix réel de métier – à celui de son management, l’intervention encore indispensable de l’être humain charrie inévitablement sa dose d’inconscient. Un inconscient pulsionnel dont les multiples expressions n’apparaissent qu’au travers des différents ratages des actes quotidiens, ceux à même d’éclairer d’une manière à la fois plus intelligible et empathique un mal-être généralisé situé au carrefour des dimensions personnelle et professionnelle. Au sein d’une entreprise comme partout ailleurs, la poussée constante de la pulsion sexuelle fait retour dans les formations de compromis et se confronte aux exigences de la réalité : dès lors, les conditions d’expérience du pouvoir, pour celui qui l’exerce comme pour celui qui le subit, deviennent le lieu privilégié du symptôme. De la correspondance abolie entre acte professionnel et identité personnelle au besoin inédit de « reconnaissance », du concept de « salarié fidèle » à l’entreprise à celui d’une « mesure du bien-être », l’auteur énumère et dissèque cette « petite psychopathologie de la vie quotidienne en entreprise » susceptible d’expliquer ce vaste retour des affects en son sein: phénomène qui cherche à compenser les défaillances intersubjectives d’un monde du travail aliéné dans le cycle de la performance et dans l’obsession du rendement.

Mots-clés : affects, entreprise , humain , inconscient , mal-être, métier, psyché, psychopathologie , reconnaissance, rendement , salarié, stress,

Abstract : The crisis in the world of work can not be understood solely in structural terms. After the passage of choices from imaginary to real job, the time of the creation of the company followed by that of his management, still need the intervention of human beings. This inevitably carries its dose of the unconscious. The many manifestations of it through the various symptomatic failures enlighten in both more understandable and empathetic way, the general malaise taking place at the crossroads of personal and professional dimensions. In the business as elsewhere, the constant push of the sexual drive is back in the compromise formations and confronts the demands of reality: therefore the experimental conditions of power for those who exercise as for those who endure it, become the privileged place of the symptom. Taking into account the abolished correspondence between personal identity and professional act, the requirement of recognition, the concept of “loyal employee” to the company and that of a “measure of well-being”, the author identifies and dissects this “little psychopathology of everyday corporate life” that could explain this large return of emotions in it: something that tries to compensate for the lack of inter-subjectivity in the business alienated in the cycle of performance and the productivity obsession.

Keywords : affects, business, human, unconscious, ill-being, job, psyche, psychopathology, recognition, performance, employee, stress.

Lors de la remise des prix du concours « Challenges Jeunesse Entreprises » le 19 mai 2011 à Paris ⁴ , Stéphane Roussel, alors Directeur des ressources humaines du Groupe Vivendi, a expliqué la chose suivante : lorsqu’il devait recruter un employé pour une place vacante, il ne recherchait pas forcément dans le curriculum vitae le profil correspondant à la fiche de poste. Il se méfiait même d’une adéquation trop précise entre les deux. Il préférait, au contraire, recevoir le candidat, s’entretenir longuement avec lui afin de « découvrir sa personnalité », comprendre « ses traits essentiels de caractère » et voir si, finalement, malgré l’éventuel décalage avec les compétences recherchées, l’impétrant n’était pas à même d’apporter une « plus-value appréciable » pour l’entreprise. Cet intéressant témoignage en appelle un autre, un peu plus ancien : dans les années quatre-vingt, les grands groupes industriels français se plaisaient à embaucher des diplômés de philosophie qu’ils estimaient plus aptes, par leur charisme, à diriger des équipes.

Ces deux exemples illustrent, s’il en était besoin, l’immixtion récurrente de l’inconscient dans l’entreprise. Il en existe bien d’autres. Ils procèdent tous du même constat : tant qu’il demeurera le principal rouage dans la création, la mise en place et le fonctionnement des structures économiques, industrielles ou commerciales, l’être humain véhiculera en son sein tous les avatars de sa psyché. Un être humain dont l’inconscient pulsionnel caractérisé par la constance de la poussée sexuelle (Freud, 1915) et son caractère inconciliable (Laplanche, 1992), surgit souvent contre son gré, à tous les stades de la vie d’une firme. Une instance impossible à appréhender sauf au travers de ses rejetons, des manifestations de ses ratages : l’inconscient est un pouvoir éternellement conflictuel qui ne renonce jamais, accepte tous les travestissements pour trouver une forme d’exutoire et marque du symptôme la défaillance de ses exploits. Témoignage de l’humain par excellence, comment ne pas s’interroger sur d’éventuelles similitudes avec l’exercice du pouvoir dans une entreprise commerciale ou industrielle, constituée elle aussi d’hommes et de femmes ? Et ce, pour au moins une bonne raison : si le maniement du pouvoir visait auparavant le contrôle des corps selon l’approche développée par Michel Foucault en 1979 dans son célèbre « Surveiller et punir », il se consacre désormais au « contrôle, devenu essentiel, de la psyché» (Aubert et Gaulejac, 1991).

Ce sont ces différentes articulations afférentes à la psychologie des profondeurs, les petites « psychopathologies de la vie quotidienne en entreprise », que nous nous proposons d’examiner avec, pour chacune d’entre elles, une tentative de cerner et d’expliciter la dimension inconsciente et ses prolongements pratiques dans la vie même de l’établissement. Ces étapes puisent en premier lieu leurs racines dans l’imaginaire de la prime enfance (I) avant de resurgir, telle la réminiscence du refoulé, avec le grand retour des affects au sein de l’entreprise (II).

-I- De l’imaginaire infantile au réel entrepreneurial

L’élaboration d’un projet professionnel et le choix d’un métier pointent souvent un désir qui prend naissance dans la plus petite enfance. La sélection imaginaire d’un travail dans la prime jeunesse s’origine dans le sentiment infantile de la toute puissance – la pensée magique – (Freud, 1912, 1919) nourri des projections libidinales des parents (Azar, 2011). Et ce, en attendant ultérieurement les indispensables agencements dictés par les aléas de la vie. Prenons l’exemple bien connu du petit garçon qui veut devenir pompier : interviennent dans ce choix la couleur rouge vif du camion et les hurlements de la sirène qui frappent l’imaginaire. Lesquels, dans une approche classique freudienne, sont susceptibles d’une interprétation en termes de fantasmes sexuels ⁵ . Autant d’éléments susceptibles de galvaniser le sentiment démesuré et sous-jacent du pouvoir exceptionnel de sauver une vie. Sentiment auquel s’ajoute souvent un discours parental laudatif, onction surmoïque qui témoigne du respect pour l’abnégation des soldats du feu. « Fidèle à un souhait de sa plus tendre enfance », un de mes jeunes patients est ainsi devenu pompier et « volontaire systématique » pour les missions les plus risquées où il y « avait une vie à sauver ». Il n’avait jamais effectué de rapprochement entre l’intangibilité de son engagement et la mort, in utero, de son frère jumeau alors que lui-même avait connu des difficultés pour sortir du ventre maternel. La répétition compulsive d’une scène de détresse absolue (Vannier, 2010), la culpabilité récurrente renversée en intense besoin de reconnaissance et d’admiration pour l’accomplissement de l’exploit salvateur éclairent la décision d’exercer cette périlleuse et noble activité. Insatisfaites ou contrariées dans la prime enfance, les exigences d’amour et de puissance se retrouvent à des degrés divers dans des carrières mettant respectivement en jeu la notoriété soutenue par la foule et la tentative de contrôle sur cette dernière (Bernays, 1929).

Graduellement – lorsque s’effectuent convenablement les rites de passage visant à arracher l’enfant à l’attraction qu’exerce sur lui la toute puissance maternelle (Van Gennep, 1909) –, l’être humain se trouve pour ainsi dire forcé, en grandissant, de restreindre le panorama de ses prétentions : de même qu’à la puberté se regroupent sous le primat du génital les pulsions sexuelles infantiles (Freud, 1905), le passage du choix imaginaire au choix réel du métier implique une réduction du champ des possibles et une concentration sur des objectifs plus limités. Il intègre progressivement les réalités de l’environnement social, les difficultés des études, les hésitations devant les filières à mesure que s’aiguisent les critères de sélection. L’éducation et la culture accomplissent leur œuvre. Qui se souvient des pleurs tonitruants d’un bébé implorant son lait ou des soins, peut avoir une vague idée de sa violence pulsionnelle : qu’adviendrait-il de sa famille si le nourrisson disposait d’une force physique égale à l’énergie de sa plainte ? Freud cite même Diderot à cette occasion : « Si le petit sauvage était abandonné à lui-même, qu’il conservât toute son imbécilité et qu’il réunît au peu de raison de l’enfant au berceau la violence des passions de l’homme de trente ans, il tordrait le col à son père et coucherait avec sa mère » (Freud, 1915).

Cela ne signifie nullement que l’adulte a évacué tous les fantasmes de la petite enfance. Nous découvrons souvent dans le souhait de « créer » une entreprise ou dans celui d’en assurer le « management », les reliquats épars de la toute puissance liée à cette première période de la vie. La capacité de « leadership », l’envie de « prendre des initiatives » et l’exigence du « dépassement », autant de qualités louées par les Ecoles supérieures de commerce dans un environnement social imprégné de « performance », trouvent leur origine dans les impératifs d’une reconnaissance moïque, du règlement d’une dette à solder envers les parents, voire, dans des cas relativement fréquents, un besoin de compenser des failles dans les assises narcissiques ou une mésestimation de soi par une tentative de prise de contrôle sur les autres. « Il n’y pas de plaisir à commander là où il n’y a pas eu de peine à soumettre », écrit, avec son habituelle finesse psychologique, la romancière George Sand.

La passion infantile s’exprime parfois au travers de la formule « j’ai toujours rêvé de… ». Celle-ci met la puce à l’oreille du recruteur. Si le candidat se maintient dans le rêve, comment pourra-t-il s’adapter au monde du travail ? La stratégie savamment élaborée d’un parcours constitue le meilleur antidote. Le candidat détaille avec soin les étapes d’un cursus minutieusement organisé pour atteindre son « objectif » : études appropriées, multiplication de stages directement liés à sa passion. Comme au rugby (Vannier & autres, 2007), il est parvenu à transformer l’essai de ses choix imaginaires dans la qualification du réel. Même s’ils ne sont pas tous titulaires d’un diplôme de psychologie comme Stéphane Roussel, les responsables des ressources humaines flairent opportunément sous le masque de la passion pour un hobby, les conditions d’une réussite professionnelle. Et ce, malgré les injonctions éducatives et sociales qui en prohibent l’expression et mettent en exergue le contrôle des sentiments, notamment dans une négociation. Si l’originalité peut être vécue comme « un indice de dangerosité sociale, de déviance » (Wickham et Patterson, 1983), la transposition d’une passion du monde de l’enfance à celui des adultes peut néanmoins valoir brevet de réussite. Trois exemples cliniques illustreront notre propos.

Fraîchement diplômée d’une Licence professionnelle en banque et assurance à l’IUT Nice Côte d’Azur, une étudiante a ainsi été embauchée par le directeur d’une agence bancaire en raison de sa passion pour le basket. Sur son curriculum vitae figurait en effet la mention « basketteuse professionnelle ». Féru lui aussi de ce sport, le responsable de la banque a consacré l’essentiel de l’entretien avec la requérante à ce domaine. Et lui a signifié, à son issue, son engagement sans nul autre questionnement spécifique. Lors d’un oral d’entrée à l’Edhec, l’audition d’une jeune fille par les trois membres du jury a porté sur son parcours personnel : sa biographie indiquait qu’elle était « chanteuse lyrique à l’Opéra du Capitole de Toulouse ». Invitée à expliciter cette référence, la candidate a précisé que son registre vocal correspondait à celui d’une « soprano dramatique », qu’elle « suivait des cours de chant depuis plus d’une quinzaine d’années », qu’elle avait « intégré le chœur de l’Opéra du Capitole » et qu’elle « s’y était donc produite sous la direction de plusieurs chefs d’orchestre aux humeurs les plus diverses ». Finalement, au travers de son itinéraire et de la passion dont elle témoignait dans ses propos, la candidate avait au moins satisfait à trois des principaux critères réclamés pour son inscription : ses quinze années d’apprentissage du chant signaient sa volonté et sa persévérance dans l’effort, sa participation régulière aux prestations du chœur montrait ses facultés d’un travail en équipe : fait remarquable en raison des susceptibilités particulièrement exacerbées dans le milieu artistique (Elkus, 2007). Elle savait, enfin, s’adapter aux hiérarchies telles qu’elles pouvaient être incarnées par les chefs d’orchestre dans la formulation de leurs aspirations musicales et scénographiques. Dans le cas de l’étudiante en Licence professionnelle comme dans celui de la postulante à l’Edhec, les examinateurs ont été facilement en mesure de transposer dans la réalité du travail, les compétences intellectuelles et les qualités humaines puisées dans la sphère privée. A l’inverse, une candidate a été recalée en raison de ses faiblesses managériales mises en lumière par son discours ponctué d’hésitations décisionnelles : soumise à un scénario hypothétique qui la mettait en concurrence pendant six mois avec une collègue pour un poste de directrice d’une équipe marketing, la jeune étudiante a été invitée à préciser les initiatives qu’elle prendrait dans cette période afin de convaincre la direction de sa supériorité. Sa seule réponse « j’attends avec impatience la décision de la hiérarchie » illustrait une forme de névrose de destinée (Freud, 1920), une angoisse vis-à-vis du pouvoir, fragilisant compulsivement ses capacités attendues ou supposées de leadership.

Manager n’est pas gérer

Cette dernière vignette nous fournit l’argument pour notre transition. Contrairement aux idées reçues, manager n’est pas gérer. C’est « décider ». Si la gestion renvoie aux efforts d’une adaptation minimale à l’environnement, une sorte de statu quo légèrement modifié, la décision implique une rupture et une fin après d’interminables processus d’élaboration. Elle est changement par l’exclusion d’autres options (Busnel, 1995). Inhérente à la direction d’entreprise, la relation au risque suppose un dépassement déculpabilisé de l’angoisse, d’une anxiété intérieure retournée en son contraire ou projetée vers l’extérieur dans un souci de contrôle sur autrui. Tout comme le processus de la séduction : séduire, fait connu en psychologie, est un mécanisme de défense usité par les plus faibles afin de faire tomber l’alter ego avant qu’il ne vous fasse chuter. S’ils expriment souvent une inaptitude à recevoir des ordres, les étudiants incapables de supporter le poids psychique d’un conflit, ne réfutent toutefois pas la perspective d’en donner. Le management d’une firme fait intervenir la capacité humaine à mener d’autres hommes et d’autres femmes. Un rapport d’inconscient à inconscient en quelque sorte : s’y mêlent l’envie d’assumer des responsabilités et celle de sortir du lot, éléments tempérés par les nécessités de l’écoute, de l’intuition, voire de l’empathie. Un carambolage potentiellement perturbant des forces pulsionnelles nonobstant la « dévorante obsession du pouvoir » (Bernaud & Lemoine, 2000).

La conduite d’une entreprise va en outre de pair avec un but financier. Gagner la sympathie de ses employés et gagner de l’argent croisent deux horizons compatibles. La recherche du premier tout comme l’accumulation du second ne sont pas sans lien avec la rétention, signifiant du stade de l’analité psychique dans le développement psycho-sexuel de l’individu (Freud, 1916). Etre riche comme être décideur, ce peut-être aussi un reliquat, une transposition, une adaptation dans le monde du réel et dans celui des adultes, de cette recherche infantile de l’invincibilité. L’argent – et le pouvoir qui lui est étroitement associé – permet d’acquérir facilement ce que l’on souhaite dans un flux symbolique d’entrée et de sortie caractérisé par cette analité psychique : retour sur investissement d’une frustration originelle et qui lui permet de « s’installer à son compte », formule économique utilisée par un célèbre analyste (Grunberger, 1975). Il se substitue à la pensée omnipotente du tout-petit qui entend tout obtenir par la magie d’un claquement de doigts. Fort heureusement pour les entreprises et les êtres humains qui les animent, l’acquisition progressive et construite de la réalité tend à rationaliser, la plupart du temps, cet idéal infantile. A l’image des effets de l’éducation et de la culture sur la violence fondamentale du bébé que nous avons précédemment évoqués, il en échafaude les limites. Nous connaissons néanmoins nombre de ratages spectaculaires – dans le monde de la finance par exemple – dus aux retours multiformes de ce refoulé et à la « passion si grisante, si humaine, trop humaine du pouvoir » (Forrester, 1996).

L’inconscient dans la négociation commerciale

Si elle apparaît comme le cœur en fusion dans le fonctionnement d’une entreprise, la négociation commerciale représente sans doute le paradigme des manifestations inconscientes. La négociation est une « communication spécifique, finalisée », dans laquelle chaque partie s'engage à discuter tout « en acceptant une dépendance mutuelle vis à vis d'une décision devant se construire ou intervenir à l'issue de la confrontation » (Alavoine & Vannier, 2011). Les protagonistes se préoccupent de l'évolution vers un résultat tout en étant conscients de leur objectif et de la marge dont ils disposent. Le degré de conscience de ces derniers reste toutefois difficile à établir, sinon impossible à mesurer. En clair : que se passe-t-il dans la tête des interlocuteurs avant, pendant et à l'issue de cette « rencontre »? En effet, au-delà des finalités matérielles énoncées se posent la question du « désir » de la négociation et celle du « désir » des négociateurs. A l’instar d’une rencontre amoureuse, ce ne sont pas deux mais quatre entités qui entrent en ligne de compte dans une négociation : la personne réelle se double toujours de sa représentation psychique (Freud, 1899).

Qui négocie sinon des êtres humains englués dans leur inconscient ? Le déroulement de la négociation devient un champ de bataille où le bilatéral restitue l’archétype primordial de la relation à l’autre. L’autre, toujours perçu comme une énigme doublée d’une menace dans l’inconscient depuis que le tout-petit découvre et doit accepter sa dépendance à la mère nourricière pour sa survie (Freud, 1914). Un récent rapport du Bureau européen de l’Organisation des Nations Unies ne rappelle-t-il pas le fait que les enfants « reçoivent dès leur départ dans la vie, des messages, en particulier de leurs parents qui ont trait au corps et à l’intimité, et qui ont donc un caractère d’éducation sexuelle » ⁶ . L’enfant en conservera un souvenir teinté de méfiance toute sa vie. Au point d’engager avec cet « autre » toutes les ressources d’une palette de réactions empruntées à la relation maternelle : du registre de la séduction à celui de l’emportement, voire de la rage. Comme nous le démontre l’expérience clinique en psychanalyse, l’extériorisation de la haine porte en elle la réussite de la cure : la colère n’est-elle pas le « moteur de l’humanité » ? (Sloterdijk, 2007)

Particulièrement bien théorisée par les spécialistes, l’évaluation rationnelle du degré d’avancée de la négociation peut être partiellement ou complètement torpillée par l’inconscient : la « sexuation », l’âge, la tenue vestimentaire, les codes comportemental et langagier alimentent des projections identificatoires ou défensives. L’autre est ce que l’on croit ou ce que l’on voudrait qu’il fût : attentes déçues et lourdes frustrations pèsent sur le déroulement du processus engagé. Un exemple : la prise de rendez-vous par téléphone déclenche les fantasmes représentatifs inhérents à l’audition de toute voix privée d’une claire appréhension du visage et d’un corps. Réminiscences des sonorités maternelles in utero parvenant au fœtus en stéréo : par l’intérieur du corps et, de l’extérieur, par la peau de la mère qui fait office de récepteur. La nécessité impérative et rassurante de mettre un visage sur la voix (Vannier, 2017), « la plus grande puissance d’émanation du corps » (Rosolato, 1974), parasite les mécanismes de la construction mentale et conduit aux plus grandes surprises lors de la première rencontre in situ avec la personne.

Dans la partie occulte de l'échange, le langage, de par sa dimension inconsciente, se charge d'affects dans l'interlocution : les mots glanés dans le vocabulaire rappellent leur lien insécable avec l'histoire personnelle du sujet. Aucune phrase n'est émotionnellement neutre de ce point de vue. Une langue dont le premier objet reste de « faire sentinelle contre tout langage qui risquerait d’ouvrir les champs infinis qu’elle n’aborde pas » (Léonardini, 1994). Pour plagier saint-Augustin, nous pourrions dire que l’homme n’est pas fait pour tous les mots dont il est pourtant capable. Admettons un instant une forme de parallèle entre le cadre de la négociation et celui de la séance analytique: deux personnes se rencontrent. Elles se parlent. Il y a bien « contact entre deux inconscients dont le fonctionnement est univoque pour chacun et possède son orientation propre » (Grunberger, 1975). Chacune de ces personnes semble guidée par un objectif. L’existence d’une demande par l’une d’entre elles ne rend-elle pas cette relation asymétrique ? Qui est en effet le demandeur de la négociation? Quelle est sa finalité? Quelle est la part de transfert, cette projection inconsciente sur l'autre – de l'analysant sur l'analyste et vice versa – dans le déroulement du processus? Une asymétrie qui en rappelle une autre, celle de la « situation anthropologique fondamentale » entre l’adulte et le bébé (Laplanche, 1987).

C'est dans « l’interstitiel », l'espace situé entre les deux interlocuteurs que tout se joue. Que vient-il s'y glisser à ce moment précis pourvu que l'un et l'autre veuillent bien lui en laisser la place? C'est parce qu'il existe une aire libre entre les deux, une dose suffisante d'inconnu et d’arbitraire, que la négociation peut s'initier. Et se conclure. Une association libre vient à l’auteur de ces lignes : le pavé mosaïque dans un temple ou une église. Symbole fort s'il en est. Composé de carreaux noirs et blancs disposés en apparente opposition, c'est – au-delà de la vue d'ensemble souvent admirée pour son esthétique – l'entre-deux qui paraît le plus fascinant. Ce qui « joint » les deux carrelages ainsi assemblés. Or, à y regarder de plus près, ce joint est au millimètre près différent dans chaque cas. On pourrait tout aussi bien prendre l'exemple des tapis où la valeur accordée par le spécialiste vient non seulement de l’ancienneté mais aussi de l'irrégularité du motif certifiant sa facture humaine. L'interstitiel est cette respiration possible dans ce face-à-face: n'est-elle pas fondamentalement – et inconsciemment – humaine? Un de mes patients, médecin spécialiste, s’effondre dans une crise de larmes dès la première séance en face en face. Je ne bouge pas d’un pouce mais intensifie mon soutien par le regard. A fin de son analyse, il se souviendra de cette séance préliminaire et m’affirmera : « si vous vous étiez déplacé pour me soutenir, je ne serais jamais revenu vous voir ». Une autre patiente, nettement plus jeune, fera l’inventaire de mon cabinet pour palier l’inconfort angoissant de mon silence. Après avoir épuisé la déclinaison de tous les objets qui s’y trouvent, elle éclate en sanglots et dit : « je ne suis pas venu pour moi mais pour vous parler de ma mère ». Toute interlocution n’implique-t-elle pas un transfert ? (Bouvet, 1985).

-II- Le grand retour des affects dans l’entreprise.

Susceptible de faire une irruption intempestive dans la négociation commerciale, la dimension inconsciente du pouvoir dans l’entreprise se révèle par surcroît au quotidien, avec le retour subreptice de multiples affects : qui pourrait prétendre arriver le matin au travail avec la prétention d’être parvenu à écarter et à bloquer hermétiquement toutes les émotions ressenties quelques heures, jours ou semaines auparavant dans sa vie privée ? Pourquoi donc le rêve se nourrit-il d’événements puisés dans la plus petite enfance ? Pour quelles raisons son « travail » s’appuie-t-il sur les restes diurnes pour en élaborer les représentations qui viennent à l’esprit pendant le sommeil ? L’inconscient ne connaît pas la logique du temps (Freud, 1900).

Autant de manifestations psychopathologiques qui s’égrènent dans la vie de l’entreprise : besoin inédit de reconnaissance, étude sur la fidélité des employés, tentative de définition d’une variable de bien-être, prévention du stress et – souvent dans l’urgence – réflexions sur le suicide au sein de l’entreprise. Et dire que l’on enseigne dans certains cours magistraux de commerce à scotomiser ses émotions ! Ce retour flagrant des affects constitue une réponse aux évolutions de fond dans l’organisation du travail et dans l’articulation des pouvoirs qui la sous-tendent: une individualisation systématique de la relation au labeur en lieu et place d’une socialisation collective, renforçant le sentiment d’atteinte à la personne et celui d’une énergie isolée. Voire perdue et que l’être, fidèle aux empreintes originelles de son unité psychique, cherche, tout comme le premier objet sexuel, à « retrouver » (Freud, 1905, Laplanche, 1970). Preuve s’il en est : après des décennies de silence sur le sujet, les romanciers – les meilleurs psychologues disait Freud – s’intéressent à nouveau au thème de la condition de travail des employés ⁷ .

Le besoin de reconnaissance

Phénomène inédit, le besoin de reconnaissance se situe à un niveau à peine éloigné de la rémunération dans l’échelle des préoccupations du salarié. Un plus sans lequel le package deal – le salaire accompagné des avantages en nature – demeure désormais incomplet. D’où vient cette revendication aux accents d’immatérialité ? Sans doute une conséquence du lien rompu entre acte professionnel et identité personnelle : en témoignent l’introduction, par le taylorisme, du séquençage du travail, l’intermédiation des nouvelles technologies – un vrai paradoxe qu’il conviendrait d’étudier – et le nombre croissant en Europe des emplois précaires. Lesquels se caractérisent par le travail à durée déterminée, les tâches polyvalentes et une mobilité géographique itérative. Le premier élément prive l’humain du besoin, psychiquement essentiel, de se projeter dans le futur, irrépressible fantasme d’éternité destiné à combattre l’angoisse réelle de la mort (Vannier, 2006). Le second lui donne le sentiment d’éparpiller, de disséminer ses compétences par des travaux sans rapport direct entre eux et de n’occuper qu’un emploi périphérique. Le troisième ne lui permet pas d’investir le volume spatio-temporel de son bureau par des signifiants identitaires pérennes.

Un morcellement, digne du fameux épisode des « Temps modernes » ⁸ , qui altère sérieusement la correspondance traditionnelle, structurante, entre un capital de connaissances professionnelles, savoir-faire ou diplômes, et une « identité » personnelle (Erikson, 1959, 1994). L’être humain « n’est » plus en mesure de répondre à la question posée sur la nature de son travail : « je suis » ⁹ . D’agent de métier, il n’occupe plus, parmi d’autres, qu’un « poste de travail » qui lui concède non sans un certain dédain, sa valeur laborieuse (Touraine, 1969, 1975). D’où la compensation par la marque, l’affichage d’une « reconnaissance » que les personnes concernées ont toutefois bien des difficultés à définir.

Une requête émergente qui suscite en effet bien du désarroi pour l’encadrement : autant la rémunération parvient sonnante et trébuchante en fin de mois sur le compte bancaire, autant la « prime à la reconnaissance » va finalement dépendre de la perception qu’en a le salarié au moment où il en formule la demande. Quadrature du cercle : comment définir une approche juste, pérenne et collective de cette distribution à la nature et au contenu le plus souvent immatériels ? Qui souhaite un mot personnalisé du directeur pour ses bons résultats ? Qui réclame sa photo dans le mensuel interne de l’entreprise ? Qui attend une prime destinée à « re-matérialiser », à objectiver la dimension mentale de cette reconnaissance ? Complexité d’un besoin sur lequel plane l’ombre sous-jacente du rapport de forces professionnel. De quoi éclairer les hésitations et les malaises de l’encadrement lorsque ce dernier doit user de ses prérogatives managériales pour ce type de gratifications. Et, in fine, comprendre la parcimonie dans leur distribution. Mes étudiants à l’IUT Nice Côte d’Azur travaillent chaque année sur cette notion. S’ils rencontrent des difficultés pour en décrypter le mécanisme, ils identifient en revanche aisément les formes susceptibles d’être revêtues par cette « reconnaissance » : celle-ci doit se « traduire » dans les faits, qu’il puisse s’agir d’une « gratification », d’une « forme de respect » pour la dimension la plus symbolique de cette rétribution. D’autres privilégient une « matérialité » qui introduit un changement dans leur parcours professionnel (promotions, formations, missions et responsabilités nouvelles…).

Malgré la difficulté à en cerner les contours, force est pourtant de constater le fait que les entreprises ne peuvent plus ignorer cette demande. Celle-ci a franchi le stade du non-dit : elle est devenue explicite. Qu’on veuille bien se souvenir des nombreuses manifestations, en 2017, de policiers et des infirmières. Nonobstant le nouveau matériel fourni en urgence par leur autorité de tutelle, ces deux corps de métiers réclamaient publiquement une « reconnaissance ». Face au travail précaire et morcelé, l’expression du besoin de reconnaissance vise à galvaniser la relation contractuelle : le mode émotionnel viendrait rééquilibrer – un leurre évidemment – un contrat de travail fragilisé sinon vécu comme hostile. La « réassurance » et la valorisation psychologiques feraient ainsi basculer l’image d’un management de mauvais à bon. Comment ne pas « associer librement » aux prescriptions écrites du Pentagone qui énoncent qu’en période de graves intempéries, seuls peuvent quitter prématurément leur poste celles et ceux des fonctionnaires du Département de la Défense qui n’occupent pas un « emploi stratégique pour le fonctionnement de l’appareil militaire ». Le narcissisme a toujours du bon.

La fidélité dans l’entreprise

Autre avatar de ce grand retour des affects et d’une tentative subséquente d’en contrôler la nature, la tentative de « mesurer la fidélité des employés » à l’entreprise : une notion dont le maniement pose problème ! Comme tous les concepts psychiques, la fidélité demeure éminemment subjective, variable. Dans un article édifiant du Figaro (Cathala, 2006), une spécialiste en économie livre sans aucune précaution épistémologique la formule suivante : « tous pays confondus, 28% des responsables des ressources humaines interrogés dans neuf pays, estiment que les salariés restent en moyenne de cinq à dix ans au service du même employeur ». Le simple au double devrait inciter à plus de prudence : ce style de comparaison fait immanquablement songer aux chiffrages aléatoires des manifestations de rue selon qu’ils émanent d’une source policière ou syndicale. Cette généralisation passe en outre complètement sous silence la part inconsciente de la problématique. La présence physique du salarié vaut-elle fidélité ? Pour montrer l’inanité du paragraphe de cet article tout en prouvant son registre inconscient, il suffit de transposer – sans ironie – la question : comment se mesure la fidélité dans un couple ? Troublantes perspectives ! En revanche, il est intéressant pour notre propos de constater que l’entreprise recourt, pour conserver le salarié en son sein, à des leviers directement en prise avec la perception mentale de sa valeur : plutôt que d’opter pour une augmentation de salaire et pour l’attribution de nouveaux avantages en nature, les compagnies privilégient les « formations » et la « participation aux processus décisionnels ». Autant les deux premières options appartiennent au domaine de la matérialité, autant les formations et la participation visent à toucher la sphère émotionnelle et affective : en suivant une formation, l’employé reçoit un savoir inédit dont il tire souvent une grande fierté. Il en accroît une « confiance en soi », celle d’avoir acquis un bagage intellectuel supplémentaire. La démarche stimule par surcroît son « estime de soi », l’opinion qu’il a de lui-même et que les autres lui renvoient également en miroir (Guichard et Huteau, 2006). Il en va de même pour la participation du salarié aux processus décisionnels de l’entreprise, laquelle ne peut, selon toute vraisemblance, que flatter son sentiment d’être reconnu et celui de tenir une place particulière dans les instances dévolues aux orientations stratégiques de la compagnie. Il y a pourtant loin de la coupe aux lèvres. Des spécialistes du monde du travail doutent des possibilités offertes d’une « captation du savoir » : les discours officiels sur la « nécessaire amélioration de la formation et donc de la compétence des salariés ne peuvent a fortiori être suivis d’effets » sauf à risquer d’attenter à l’autorité du chef (Goguelin et Mitrani, 1994). Par surcroît, la participation des salariés aux instances délibératives de l’entreprise ne peut faire illusion : « les décisions importantes sont toujours prises par le top management » (Enriquez, 1976).

Mesurer le bien-être

En traitant de cette « petite psychopathologie de la vie quotidienne en entreprise », cet article tente in fine de mettre en évidence la tragédie de ce siècle : l’obsession institutionnelle de l’évaluation, de la quantification et de la mesure. Histoire sans doute de se rassurer à moindre frais sur la construction de l’homme de demain. Un homme débarrassé de toute émotion, socialement normé, politiquement apaisé et où chacun deviendrait en quelque sorte le « big brother de l’autre » (Vannier, 2003). Une dangereuse tendance que révèlent également, dans le domaine des soins mentaux, les évolutions déshumanisantes du Manuel Statistique et Diagnostique (DSM), la « bible » de l’Association des psychiatres américains : une classification biologisante et comportementaliste qui réfute l’hypothèse de l’inconscient et méprise l’histoire symptomatique et personnelle du sujet. Plus d’un spécialiste dénonce, là encore, une « captation par la science mathématique du psychisme humain » (Corcos, 2011).

Une idée fixe prétend désormais mesurer le bien-être humain et esquisser les contours d’une variable à même de pondérer le seul indice économique, le PIB, dont plus aucun Etat ne se dit satisfait : le 30 août 2007, à l’Université d’été du MEDEF, Nicolas Sarkozy avait d’ailleurs expliqué « qu’il ne voulait plus qu’on se moque des Français avec des indices de prix qui ne veulent plus rien dire, (…) qui n’ont aucun rapport avec la réalité vécue par les ménages ». D’où le souhait exprimé quelques mois plus tard par le chef de l’Etat « d’engager une réflexion sur les moyens d’échapper à une approche trop quantitative, trop comptable de la mesure de nos performances économiques » ¹⁰ . Et l’annonce subséquente de la création d’une mission confiée en ce sens à trois économistes dont deux Prix Nobel, Amartya Sen et Joseph Stiglitz, assistés de Jean-Paul Fitoussi, directeur de l’Observatoire Français des Conjonctures Economiques ¹¹ . Vingt mois plus tard, un rapport préconisait d’intégrer « la dépréciation du capital naturel et humain dans le calcul d’une richesse économique plus durable ». Dans un entretien au quotidien, le rapporteur rappelait « l’importance de prendre aussi en compte les ressentis subjectifs ». Parmi les douze recommandations de cette étude figurait celle « d’intégrer dans les enquêtes des questions visant à connaître l’évaluation que chacun fait de sa vie, de ses expériences et de ses priorités » ¹² . Vaste programme !

Louable, la démarche n’en demeure pas moins hasardeuse : depuis l’époque de l’industrialisation, les tentatives de « mesurer le bien être humain » n’ont pas souvent été couronnées de succès. Au tournant du grand siècle, Francis Ysidro Edgeworth (1845-1926) s’y était essayé en 1879 avec le Hedonical Calculus afin d’établir mathématiquement le meilleur rapport entre force de travail, progrès technique et population et ce, pour « obtenir le plus grand bonheur possible ». Son collègue autrichien Carl Menger (1840-1921) buttait lui aussi sur le même obstacle : comment concevoir un indice de satisfaction qui puisse rassembler les individus et soit stable dans le temps ? Question à laquelle Joseph Schumpeter (1883-1950) répondait quelques années plus tard : impossible de mesurer les « constituants immatériels » de la satisfaction tels que la « jalousie, l’orgueil, la volonté de puissance ». Ce que les psychanalystes n’ont de cesse d’affirmer. Vouloir mesurer le bien-être revient à nier les aléas du désir individuel et y substituer un protocole standardisé et collectif. C’est-à-dire inopérant. Nous en avons souligné les effets négatifs dans une étude récente consacrée au terrorisme djihadiste (Vannier, 2017).

Prévenir le stress au travail

Conséquence directe et immédiate : les insurmontables difficultés des entreprises qui voudraient, dans le but honorable de réduire les effets dévastateurs du stress sur la productivité, prévenir la souffrance, la douleur et le mal-être au travail. Même en parvenant à saisir l’ensemble des revendications de bien-être dans une entreprise à un moment donné, et en admettant de réduire ces dernières au plus petit dénominateur commun, l’équation échouerait pour une simple raison : l’impossible maintien de la variable en dehors du hic et nunc : ici et maintenant. En quelques jours, quelques semaines peut-être, les méandres de la vie quotidienne de chacun obligeraient à revoir la définition de l’ensemble.

Ce qui n’ôte rien à la « réalité » de la problématique : interrogés sur les composantes essentielles d’une « journée idéale de travail » dans le cadre d’un module d’enseignement intitulé « Projet Personnel et Professionnel » (Vannier, 2010), 90% de mes étudiants incluent prioritairement dans leur réponse la dimension émotionnelle, la composante affective. Tous affirment l’impérieuse nécessité d’une « bonne ambiance au travail » doublée de « relations amicales entre collègues » ¹³ . Voire, plus accessoirement, dans leur rapport avec la hiérarchie. Une requête formulée avec d’autant plus d’acuité que ces jeunes, tout comme une majorité de la population française, accordent en comparaison avec d’autres Européens, une place essentielle au travail dans la vie. En 1999 comme en 2008, « plus de 70% des Français déclarent que le travail est ‘ très important’ contre 40% à 50% des Britanniques ». « Une singularité française », note Dominique Meda, Professeure de sociologie à l’Université Paris-Dauphine. Contrairement aux enquêtes qui décrivent cette catégorie de la population comme « paresseuse, égoïste et intolérante » ¹⁴ , les jeunes attendent du travail, plus encore que les autres tranches d’âge, « la possibilité de s’exprimer et de s’épanouir, mais aussi de continuer à apprendre, de progresser et d’être utiles à la société ». « Ils mettent en tête de leur palmarès la bonne ambiance au travail », note encore cet auteur (Meda, 2011). Relevons le fait : les étudiants ne connaissent généralement pas cette étude dont ils épousent néanmoins les conclusions par leur simple ressenti.

Symptôme autant que signal, ces jeunes ont tendance à privilégier, sans doute par peur du conflit, l’entreprise familiale, celle de petite taille où tout le monde se connaît. L’immédiateté, empreinte psychologique de l’hyperconsommation chez les jeunes – on veut tout et tout de suite – les aveugle parfois au point de compromettre leur capacité de projection dans le futur. Et de manquer des occasions : ainsi, un de mes étudiants titulaire d’un DUT, a-t-il préféré, à une expérience pourtant prometteuse au sein de l’Agence Renault des Champs Elysées à Paris, un stage dans une petite entreprise de moins de dix salariés dans le Haut Pays niçois qui lui assurait une « proximité avec sa petite amie », une « connaissance de la hiérarchie » et lui évitait « la peur de l’inconnu ». Il regrette aujourd’hui amèrement son choix. La névrose de destinée croise la route de la névrose d’échec.

Ces demandes rencontrent un écho singulier dans des enquêtes antérieures réalisées sur les risques psychosociaux au travail. Il y a quelques années, la France avait mis en place un groupe d’experts en vue de créer « des indicateurs fiables et partagés » du stress et des risques professionnels subséquents. Par ailleurs, une étude de 2004 menée dans cinquante-deux pays, portant sur 25 000 personnes et publiée dans le magazine scientifique « The Lancet », montre « un doublement des risques cardio-vasculaires en fonction de l’exposition aux différentes situations stressantes rencontrées dans la sphère professionnelle ». Plus récemment des chercheurs britanniques ont pu mettre en évidence l’existence d’un « lien direct » entre le stress et les accidents cardiaques par l’intermédiaire du système neuro-végétatif. Malheureusement, et pour des raisons différentes, les salariés comme les cadres peinent généralement à évoquer leurs problèmes psychologiques : soit pour éviter d’être « singularisés », soit même parce qu’ils n’en appréhendent pas la nature ou qu’ils s’enfoncent dans le déni par peur d’un trouble assimilé à la « folie ». Même lorsqu’ils en souffrent. 80% des médicaments psychotropes sont prescrits par les médecins généralistes qui « organicisent » la dimension psychique de la souffrance : symptôme, diagnostic, traitement et, dans l’esprit du patient, guérison – celle des manifestations extérieures – qui lui évite les interrogations sur l’étiologie de son mal-être. Un immense effort pédagogique s’impose, ne serait-ce que pour rappeler, à l’image des puissantes réflexions d’Eugène Enriquez en ce domaine, que « le lien social est un lien tragique ».

Suicide au travail : crise de l’homme ou de l’entreprise ?

France Télécom n’est malheureusement pas la seule : de grandes entreprises comme HSBC, BNP Paribas, La Poste, EDF, Renault ou Airbus ont dû affronter la question du suicide d’un ou de plusieurs de leurs employés. La Police Nationale et la Gendarmerie déplorent elles aussi de nombreux suicides parmi leurs fonctionnaires. Il serait tout aussi vain d’incriminer exclusivement l’entreprise que d’imputer au seul individu la responsabilité de son acte. Les études et les rapports officiels, comme celui du Ministère des affaires sociales en date du 12 mars 2008 sur « La détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail », montrent un phénomène de « surdétermination » : une pluralité de causes et un croisement à l’infini de facteurs où se mêlent conditions, organisation du travail et détresse psychologique de l’être humain. Les trois domaines sont en effet intimement liés. L’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail ¹⁵ estime à juste titre que le « stress », première étape d’une dégradation de la situation professionnelle et personnelle, « survient lorsqu’un déséquilibre s’installe entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». Affrontement non de données brutes mais de deux perceptions ¹⁶ qui ne sauraient échapper aux influences de l’inconscient.

Appréhender la question du suicide au travail revient donc à s’interroger sur l’intensité de ce déséquilibre vécue par un être humain à un moment donné de sa vie. Les nouvelles formes d’organisation du travail précaire provoquent ce séquençage de l’acte professionnel peu propice à la constitution d’une identité personnelle correspondante. Si elle est jugée disproportionnée, sans retour en arrière possible, dénuée de tout recours, une souffrance psychique, une étape difficile de la Midlife Crisis, une discrimination injustifiée sur le lieu de travail liée, par exemple, à l’orientation sexuelle ou à l’arbitraire d’un dirigeant qui y puise des compensations perverses narcissiques, peuvent alors conduire l’individu à envisager ou à commettre le pire afin justement d’échapper à ce qui lui précède. Assailli par un sentiment de complète dépossession de soi, une « dépossession » dont les salariés se plaignent déjà à propos des conditions d’exercice de leur travail (Meda, 2012), l’être humain tient alors le suicide pour la « seule issue de secours ». Une « reconquête violente de soi », selon le poète et romancier français Antonin Artaud.

Le suicide en entreprise revient aussi à mettre en accusation indirecte l’Etat, jugé impuissant à réguler les déséquilibres économiques, accusé en outre d’avoir cédé à l’entreprise cette part d’injustice dont il avait jusqu’alors le monopole. Au risque de provoquer « l’effroi » de l’individu. Et de rendre peu crédible toute prétention de la puissance publique à intervenir dans la gestion privée des ressources humaines. En jeu : la remise en question du « contrat » par lequel les rapports humains ont été réglés, le droit commun édifié et les pulsions de leurs membres sacrifiées (Freud, 1929). Autant de conditions susceptibles, comme l’écrivait le fondateur de la psychanalyse à son époque, de signer « la défaite de la pulsion qui oblige tout vivant à tenir bon à la vie » (Freud, 1917).

De quelques autres ratages de l’inconscient dans l’entreprise

Lors d’un séminaire organisé dans l’une des grandes entreprises du pôle de compétitivité de Sophia-Antipolis, dans les Alpes-Maritimes, un cadre industriel apprenant ma profession de psychanalyste s’approche discrètement et « se » raconte au travers de « l’histoire complexe d’un ami très proche ». C'est-à-dire la sienne. Quelques minutes d’entretien autour d’un café lui suffisent pour expliquer que « nombreux » sont ceux et celles de son entreprise qui auraient « besoin de mes services ». Il évoque la « perte du sens de son travail », le « manque de reconnaissance » des dirigeants et les « effets de la crise ».

La « dimension mentale » des troubles du travail sous ses formes les plus diverses fait désormais l’objet de toutes les attentions et de toutes les analyses (Méténier, 2010). Même une institution à vocation économique comme l’OCDE s’en inquiète dans une étude récente intitulée « Mal-être au travail ? Mythes et réalités sur la santé mentale au travail » ¹⁷ . Selon l'Organisation, qui regroupe trente-quatre pays parmi les économies les plus avancées, mais aussi quelques Etats émergents comme le Chili, la Turquie ou le Mexique, « la précarisation croissante des emplois et l'augmentation actuelle des pressions au travail pourraient entraîner une aggravation des problèmes de santé mentale dans les années à venir ». Et l'OCDE n'hésite pas à qualifier la santé mentale comme le « nouveau défi prioritaire pour le marché du travail ». Par « mauvaise santé mentale », l'OCDE entend les dépressions graves, les toxicomanies sévères (alcool, drogue, jeu), les troubles maniaco-dépressifs. Tous ces maux étant établis par un diagnostic médical ¹⁸ .

Ne nous leurrons toutefois pas : la mauvaise santé mentale des salariés et celle des demandeurs d'emploi encore plus vulnérables, intéressent l'OCDE, parce qu'elle coûte cher. « Selon une estimation prudente de l'Organisation Internationale du Travail, écrivent les auteurs du rapport, les coûts d'une mauvaise santé mentale pour les individus concernés, les employeurs et la société représentent 3% à 4% du PIB dans l'Union européenne ». Les taux de chômage élevés, la « forte incidence de l'absentéisme pour maladie et d'une moindre productivité du travail » éclairent les dépenses liées à ce fléau grandissant. Dans une étude publiée dès 1999, l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail reprenait les estimations et projections d’un certain nombre d’Etats-Membres de l’Union Européenne variant entre 2,6% et 3,8% de leur PIB, soit de 185 à 269 milliards d’Euros par an pour l’ensemble des quinze pays européens de l’époque.

La culture d’entreprise

En cause ce que l’on nomme la culture d’entreprise. Censé suggérer un sentiment général d’appartenance, une « filiation » solidaire toujours rassurante dans sa présentation et dans ses retombées inconscientes, cet esprit caractéristique de l’entreprise vise à proposer une « identification » collective afin de combler les failles des assises narcissiques. Elle prétend, par surcroît, diffuser parmi les personnels une « raison d’être » à leur engagement. Outre « l’illusion » de ce pouvoir fraternel, pourtant « frappé du sceau de l’impossible » (Enriquez, 2006), cette construction spécifique autour d’une « image de la boite » subit désormais les affres de la modernité économique : les fusions, acquisitions et les changements d’actionnaires ne permettent plus d’identifier les authentiques décideurs. Le lien hiérarchique, celui qui fait « sens » dans la psyché de l’employé, se rompt. Le salarié se sent « abandonné », le cadre « dévalorisé ». A force d’internationalisation, l’invisibilité de l’actionnaire, évanescent et impersonnel, barre l’identification du cadre à la figure inconsciemment paternaliste du « patron ». Comment comprendre autrement les plaintes des cadres qui se lamentent parfois de « trimer » pour des actionnaires dont ils ne parviennent pas à esquisser l’identité ? Pouvoir invisible, pouvoir contesté : bien que son meurtre symbolique puisse intervenir en « effigie » ou « in absentia », la figure paternelle suprême requiert davantage que la présence d’un directeur général dont le pouvoir d’intermédiaire trahit l’existence d’un échelon décisionnel qui lui est supérieur.

La culture d’entreprise découvre ses failles et finit par trahir ce qu’elle promet : une « dictature du bonheur ». Nombre d’auteurs considèrent que celle culture d’entreprise « déclinée sur le registre de la charte ou même du projet, continue de participer d’une colonisation mentale ». Avec pour seul objectif « la diffusion du dogme de l’allégeance » (Bernaud et Lemoine, 2000). Celle-ci est violemment dénoncée par des jeunes cadres d’entreprises : « si vous interrogez un consultant après un an d’open space, il donnerait sa mère pour avoir un bureau fermé » (Des Isnards et Zuber, 2008). La vie idéalisée par la culture d’entreprise et les nouvelles méthodes managériales ne seraient qu’une illusion. Pire : une source d’anéantissement de l’humain. La prévalence accommodante des nouveaux outils informatiques de travail porte également en elle une forme de perversité : celle de gommer la différence entre monde professionnel et vie privée : « les possibilités infinies de se connecter sont créatrices de liberté mais elles créent aussi des contraintes énormes » (Besseyre Des Horts, 2008). Et l’inconscient fait payer ces contraintes au prix fort qui consiste à devancer les mécanismes repérés par la psyché comme dangereux afin de conserver le sentiment de rester de maître de son destin : plus le monde est ressenti comme intrusif et plus « nous réagissons par un dévoilement préventif ». Plus ce renoncement à l’intimité se propage, plus la surveillance réciproque générale progresse.

Interrogations sur la performance ?

Conséquence inattendue et indirecte de la crise économique mondiale initiée en 2008, des salariés comme des cadres de sociétés se mettent à s’interroger sur eux-mêmes. Remise en cause de l’exaltation de la performance individuelle, du culte de la réussite d’autant plus mortifère lorsque survient la décompensation psychique après le « Burn out » (Vannier, 2014), phénomène en pleine expansion : enfermés dans l’image de la réussite matérielle, soumis au verrouillage d’un regard parental élogieux, les « déclassés » peinent à accepter leur changement de statut qui risque de remettre en cause leur rang social ainsi que leurs fréquentations. La médiatisation contemporaine de ces revers de fortune a toutefois un peu de bon : les spécialistes promeuvent un nouvel éclairage des « discordances entre la souffrance qui continue de s’aggraver dans le monde du travail et le débat qui s’intensifie dans l’espace public » (Dejours, 2011).

L’acuité de la crise révèle en outre les artifices idéalisés de l’hyperconsommation et les aléas du monde économique (Lipovetsky, 2006). On se « recentre sur soi ». Amorcée avant les faillites bancaires, avant les plans de relance et la hausse spectaculaire du chômage, cette « redécouverte du moi » s’étaye sur le besoin de faire advenir l’essentiel contre l’accessoire : le moment est jugé « opportun » de savoir « qui l’on est et où l’on va », histoire de mieux repartir le moment venu. Il n’est d’ailleurs pas rare d’entendre ces mêmes personnes expliquer, à l’image de certains de mes analysants, que la crise – déplacement à peine voilé de leur propre analyse – va « redistribuer les cartes », « offrir de nouvelles opportunités ». Une tendance consiste même à faire resurgir la dimension « empathique pour le sort des exclus de la société » dans les écrits d’Adam Smith, le fondateur du libéralisme (Sen, 2009). Le « Kizuna », le « lien social » ¹⁹ , n’a-t-il pas été décrété idéogramme de l’année 2011 au Japon ? Freud ne regrettait-il pas de n'être pas assez sadique pour être en mesure de manifester davantage d'empathie à l'égard de ses patients?

Signe des temps, les ressources offertes par la psychologie sont amplement sollicitées. Evoqués en 2009, les « tickets psys » sont désormais aussi célèbres que décriés par les spécialistes. A condition que le « psy » qui travaillerait de cette manière sur le « réel » ne cautionne ni ne renforce la souffrance qui s’y origine tout en dédouanant l’entreprise de ses éventuelles responsabilités. Car il ne faudrait pourtant pas oublier un fait essentiel : les symptômes des patients reflètent très souvent les maux de la société. Ceux de l’entreprise n’échappent sans doute pas à cette règle. Pour avoir été chargé d’une mission d’écoute et de soutien des équipes de la Lufthansa à l’aéroport Nice Côte d’Azur après le crash de la Germanwings en 2015, nous pouvons témoigner du fait qu’une tragédie extérieure est à même de réactiver , même sans liens apparents, des traumas infantiles enfouis (Vannier, 2017).

Loin d’être idyllique, ce tableau conserve des zones d’ombre. L’accomplissement de la performance revêt trop souvent des allures d’exploit infantile qui ne participe guère à la maturation psycho-sexuelle de l’être humain mais en enkyste les facteurs les plus régressifs. Dans une étude analytique destinée à comparer deux versions du célèbre « Livre de la jungle » (Vannier, 2017), il appert que celle contemporaine de Jon Favreau ²⁰ scotomise la scène de séduction sexuelle de Mowgli par la petite fille qui l’entraîne dans le monde des adultes : scène pourtant téléologique de toute l’histoire. Mais la suite ne vaut guère mieux : après avoir remporté une course de vitesse, Mowgli s’allonge paresseusement sur la branche d’arbre, entouré de ses parents substitutifs, la panthère Bagheera et l’ours Baloo. Quel message véhicule cette fin inattendue ? Plus besoin de rechercher le village des hommes, plus besoin de grandir. Et surtout : plus besoin de se confronter aux embarras et autres incertitudes de la sexualité adulte. Cette conclusion invite à rester de grands enfants englués dans le « hors-loi ». La performance, hélas réduite et verrouillée au pur narcissisme. Au royaume des aveugles, le borgne n’est-il pas roi ?

Nice, Janvier 2019

Jean-Luc Vannier

NOTES

¹ Texte d’une conférence qui devait être à l’origine prononcée au 82ème Congrès de l’ACFAS, Université Concordia, Montréal (Canada) organisée le 15 et 16 Mai 2014. Conférence à laquelle l’auteur n’a pu se rendre pour des raisons personnelles. Le présent texte est revu et augmenté sous la forme de « libres associations » et d’un retour d’expérience de ses divers enseignements.

² Jean-Luc Vannier est Psychanalyste et Chargé d’enseignements à l’Université Côte d’Azur (UCA, Nice), à l’Edhec (Nice) et à l’Ipag (Nice & Paris).

³ « Psychanalyste des entreprises en détresse » : c’est ainsi que se présentait Edward Bernays, le double neveu de Sigmund Freud. Edward Bernays, Propaganda, Comment manipuler l’opinion en démocratie, Etats-Unis, 1929.

⁴ Créée par Yvon Gattaz membre de l’Institut, l’Association d’entreprises « Jeunesse et Entreprises » réalise depuis 25 ans des actions pour rapprocher les jeunes des entreprises et les entreprises des jeunes, avec le relais des enseignants et des parents d’élèves.

⁵ « Jouer avec le feu », Libres cahiers pour la psychanalyse, N°22. Editions In Press, 2010. Ainsi que mon article en ligne sur Paradoxa : http://paradoxa1856.wordpress.com/2011/02/18/jouer-avec-le-feu-libres-cahiers-pour-la-psychanalyse-n%C2%B0-22-par-jean-luc-vannier/

⁶ Le regretté Professeur Jean Laplanche s’y reconnaîtrait, lui qui a fait de la théorie de la « séduction généralisée » le fil rouge de ses travaux. Il écrit notamment « la séduction originaire est cette situation fondamentale où l’adulte propose à l’enfant des signifiants non verbaux aussi bien que verbaux, voire comportementaux, imprégnés de significations sexuelles inconscientes » in Nouveaux fondements pour la psychanalyse, PUF, 2008, p.125.

⁷ « Des mots sur des plaies », Le Monde des livres, 10 septembre 2010.

⁸ Film de 1936 où Charlie Chaplin voit son labeur réduit à tourner d’un quart de tour un gros boulon.

⁹ Loin d’être un simple raccourci de langage, l’utilisation de l’auxiliaire « être » vise bien, selon nous, l’essence de la relation entre le métier et celui qui l’exerce.

¹⁰ « La France prône une nouvelle mesure de la richesse », Le Monde, 15 septembre 2009.

¹¹ Le « think Tank » économique de Sciences Po.

¹² « Quel modèle de croissance ? Mesurer autrement », Le Monde, 8 décembre 2009.

¹³ Réponse identique fournie chaque année lors d’une dynamique de groupe sur ce thème.

¹⁴ « Le jugement sévère des Français sur la jeunesse », Sondage Ipsos-Logica Business Consulting, Le Monde, 24 novembre 2011.

¹⁵ L’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail est une organisation tripartite de l’Union Européenne qui réunit des représentants des Gouvernements, des organisations d’employeurs et de travailleurs des Etats Membres de l’UE.

¹⁶ Nous soulignons.

¹⁷ OCDE, « Mal-être au travail, Mythes et réalités sur la santé mentale et l’emploi », http://www.oecd.org/dataoecd/18/0/49227202.pdf

¹⁸ « Les troubles mentaux augmentent chez les salariés », Le Monde, 17 décembre 2011.

¹⁹ Le Monde, 21 décembre 2011.

²⁰ Le Livre de jungle, The Walt Disney Company France, sortie le 13 avril 2016.

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